از تغییرات مدیریت دولتی بیشترین ضربه را خوردیم

مصاحبه با آقای وحید گرجی مدیرعامل شرکت دانش بنیان زردبند – منبع: ماهنامه سرآمد (شماره ۲۱)

.

اگر همین امروز با وحید گرجی ملاقات کنید، باورتان نمی‌‌شود با آن لبخند همیشگی روی لبانش و آرامش خاطری که دارد، روزگاری مسیر بسیار پرپیچ‌وخمی را طی کرده باشد تا به جایی برسد که امروز هست. بارها جان شرکت زردبند به لبش رسیده و از پرتگاه مرگ نجات یافته است. در این میانه آن نکته‌ای که بیش از هر چیز مانع از سقوط این شرکت شده، علاقه پایه‌گذاران آن به کاری بوده که از روز اول در سر داشتند و می‌خواستند به رویاهایشان جامه واقعیت بپوشانند. بهای سنگین آن را هم در طول این مدت پرداخته‌اند، اما دست از کار نکشیده‌اند. وحید گرجی در این گفت‌وگو از مصایب این سال‌های طولانی می‌گوید؛ مصایبی که حتی شنیدنش هم آسان نیست!

 شرکت زردبند از چه سالی و چطور کارش را شروع کرد؟

فعالیت شرکت زردبند از شهریور سال ۷۲ با کشت گیاهان دارویی در روستای زردبند واقع در حوالی لشگرک شهر تهران آغاز شد. ابتدا فقط گیاهان دارویی را کشت و بذرگیری می‌کردیم. بذرهای ما اصلاح‌شده بود و از منابع معتبر بین‌المللی تهیه می‌شد. خیلی از این گیاهان برای اولین بار در ایران توسط ما کشت شد. یک سال و نیم طول کشید تا مراحل کشت اولیه صورت گیرد.

 این اولین‌ها چه بودند؟ می‌شود مثال بزنید؟

مثلا گیاه اکیناسه که به پیشنهاد مرحوم دکتر فخر طباطبایی اسم فارسی سرخارگل را برایش انتخاب کردیم و امروز هم در ایران به همین نام شناخته می‌شود. این گیاه برای تقویت قوای ایمنی بدن مفید است. یا گیاه گالگا که برای کاهش قند خون مفید است. هم‌چنین آویشن باغی یا سنبل‌الطیب که در کشور در گذشته هم Valeriana officinalis وحشی یا هندی کشت می‌شد، اما ما نمونه دیگری از آن را وارد کردیم که والریان والچی بود و بسیاری گیاهان دیگر. تقریبا ۱۲۰ نوع بذر داریم که ۷۰ درصد آن‌ها برای اولین بار در ایران کشت شدند. تمام این کشت‌ها هم زیر نظر مرحوم امیدبیگی انجام می‌شد. پس از آن برای ایجاد واحد صنعتی در کهگیلویه و بویراحمد اقدام کردیم. سال ۷۴ این واحد در یاسوج تاسیس شد. ابتدا کشت صنعتی را در مقیاس ۳۰ هکتار شروع کردیم. پس از دو سال هم ساختمان کارخانه به بهره‌برداری رسید و در سال ۷۶ توانستیم با تولید انواع عصاره‌های گیاهان دارویی برای مصارف بهداشتی و دارویی کارمان را شروع کنیم. مثلا یکی از این عصاره‌ها، عصاره گلیکولی بود که برای اولین بار در کشور از حلال پروپیلن گلیکول استفاده شد تا با فرمولاسیون شامپو و کرم سازگار شود و دو فاز نباشد.

 یعنی چه که فرمولاسیون دو فاز نشود؟

ببینید، قبلا به جای این عصاره از عصاره اتانولی استفاده می‌شد. فرمول اتانولی به دلیل وجود الکل در آن وقتی که به کرم یا شامپو اضافه می‌شود، فرمولاسیونشان را به هم می‌زند و آن حالت کرم و شامپو درنمی‌آید. بنابراین می‌گوییم وجود الکل باعث می‌شود که محلول دو فاز شود. البته ما حلال پروپیلن گلیکول را برای اولین بار از روی نمونه شرکت‌های موفق آلمانی کپی کردیم. عصاره‌های اتانولی‌مان هم برای دارو عرضه شد.

 چه داروهایی در مجموعه شما تولید شد؟

ما در ابتدا سعی می‌کردیم با فروش فرمول، نیازهای مالی کارخانه را برای پیشرفت و توسعه کار تامین کنیم. روی این حساب فرمول شربت سینه تیمیان را که هنوز هم جزو پرفروش‌ترین شربت‌های گیاهی کشور است، فروختیم و لابراتوار داروسازی مینا آن را تولید می‌کند. به‌علاوه فرمولاسیون شربت والریک که خواب‌آور است و باز هم توسط این شرکت تولید می‌شود. جز این‌ها مواد اولیه بسیاری از صنایع داروسازی و آرایشی و بهداشتی را کارخانه ما تامین می‌کرد. فرمول‌های دیگری را هم بعدها به شرکت رازک فروختیم که از آن‌ها برای تولید پماد کامودرما و پماد مانیتول استفاده شد که یکی ضد سوختگی و دیگری ضد درد است. هم‌چنین در دهه ۸۰ فرمولاسیون هفت داروی طیور را ارائه کردیم که به شرکت پارسینه دارو فروخته شد که آن هم شرکت دانش‌بنیان است. مرحوم دکتر رضا امیدبیگی برای فرمولاسیون داروهای طیور برنده جایزه خوارزمی شد و توانستیم مدال FAO را به دلیل دست‌یابی به فرمولاسیون داروهای طیور بدون آنتی‌بیوتیک دریافت کنیم. مجموعه تجربیات مربوط به کشت گیاهان دارویی در چهار جلد کتاب توسط شادروان امیدبیگی تالیف شد. این کتاب در سال ۹۰ به‌عنوان کتاب سال جمهوری اسلامی در حالی انتخاب شد که دیگر خود دکتر امیدبیگی در قید حیات نبود. از سال ۸۸ علاوه بر تولید مواد اولیه برای داروهای گیاهی و صنایع داروسازی، فرآورده‌های طبیعی برای صنایع بهداشتی، مواد اولیه گیاهی برای صنایع غذایی و عصاره گیاهی برای دام و طیور، اقدام به تولید داروهای گیاهی کردیم. از سال ۸۸ تا امروز، حدود ۸۰ قلم داروی گیاهی تولید کرده‌ایم که مورد استقبال مصرف‌کنندگان قرار گرفته و کیفیتش در حدی است که تا به حال موفق شده‌ایم عصاره زعفران را به سوییس صادر کنیم. به مالزی نیز با برند مای ویلج عصاره رزماری و بابونه را برای تقویت و ریزش مو صادر کردیم.

 حلقه اولیه گروه پایه‌گذاران شرکت چطور تشکیل شد؟

کاملا اتفاقی! یکی از دوستانم با من داشت صحبت می‌کرد و می‌گفت که یکی از دوستانش از مجارستان فارغ‌التحصیل شده و به ایران آمده، اما بسیار تحت فشار است، چون در جهاد دانشگاهی مشغول شده و آن‌جا به‌رغم این‌که تحصیلات عالیه و تخصص خیلی بالایی کسب کرده، امکانات کار چندان برایش مهیا نیست. این دوستی که از مجارستان بازگشته بود، آقای دکتر رضا امیدبیگی بود. در آن زمان حقوق او حتی کفاف پرداخت اجاره خانه‌اش را هم نمی‌‌داد. اصرار کردم این آقا را ببینم و وقتی با ایشان آشنا شدم، دریافتم که ایشان از نوادر روزگار است و تخصص بالایی در علم خودش دارد. تا آن زمان اصطلاح گیاه دارویی حتی به گوشم هم نخورده بود، اما در اثر آشنایی با ایشان تصمیم گرفتم تا جایی که می‌توانم، شرایط را برای شکوفا شدن علم و دانش ایشان مهیا کنم.

 آن زمان چند سالتان بود؟ رشته تحصیلی‌تان به این کار ارتباطی داشت؟

۳۳ ساله بودم و فوق لیسانس فلسفه داشتم. مرحوم پدرم پزشک بود. یک باغ خانوادگی در منطقه زردبند داشتیم. پدرم پیشنهاد کرد که کارمان را از همان باغ شروع کنیم، چون بذرهایی که مرحوم امیدبیگی با خودش آورده بود، داشت از دست می‌رفت و هیچ‌جا نبود آن‌ها را کشت کند. برای همین اسم شرکت را هم زردبند گذاشتیم؛ جایی که بعدها تبدیل به باغ گیاه‌شناسی شد.

 به مشکل مالی نخوردید؟ سرمایه اولیه‌تان را از کجا آوردید؟

دست روی نقطه حساسی گذاشتید! راستش زمانی که کارمان را شروع کردیم، فکرش را هم نمی‌‌کردیم این‌قدر برایمان هزینه‌بر باشد. خواب سرمایه کار کشاورزی خیلی زیاد است. هنوز هم بعد از گذشت ۲۳ سال با معضل خواب سرمایه مواجه هستیم. چون گیاهی که ما کشت می‌کنیم، دو سال بعد برداشت می‌شود.

از همان روزهای اول با مشکلات مالی شدیدی مواجه شدیم. به همین دلیل سال ۷۳ یک طرح توجیهی نوشتیم و با یاسوج مذاکره کردیم.

 چرا یاسوج؟

دکتر طباطبایی، استاد اکولوژی دانشگاه تهران، چند نقطه را به ما معرفی کرده بود. این مناطق اکوتون بودند؛ یعنی جاهایی که جبهه هوای گرم و سرد و اقلیم‌های مختلف با هم برخورد می‌کند. در این‌جور مناطق چون تنش زیاد است و تفاوت دما و تفاوت شرایط اقلیمی وجود دارد، مواد موثر گیاهان دارویی بیشتر می‌شود. چون گیاه برای حفظ خودش این مواد را تولید می‌کند. این مواد خیلی کم در گیاه تولید می‌شود، اما همان مقدار کم هم در مناطق اکوتون افزایش پیدا می‌کند. یکی از مناطقی که ایشان به ما توصیه کرده بود، استان چهارمحال و بختیاری بود. ما با استانداری وقت صحبت کردیم. آن زمان اولین یا دومین مجموعه‌ای بودیم که به استان پیشنهاد کار صنعتی می‌دادیم. آن‌ها موافقت کردند که به ما تسهیلات بدهند تا طرحمان را اجرا کنیم. در ابتدا برآورد کرده بودیم که اجرایی کردن این پروژه ۴۲۰ میلیون تومان هزینه دارد. آن‌ها پیشنهاد کردند شرکتمان را به شرکت تعاونی تبدیل کنیم تا بتوانند از محل بودجه شرکت‌های تعاونی سالی ۱۰۰ میلیون تومان به ما بدهند. پرداخت مبالغ بیش از ۱۰۰ میلیون، چون باید پرونده به تهران می‌رفت و تصویب می‌شد، زمان‌بر بود. پیشنهاد کردند با همان ۱۰۰ میلیون تومان کارمان را شروع کنیم. تا استارت کار بخورد، سال جدید شروع شده و می‌توانند ۱۰۰ میلیون دیگر به ما بپردازند. سال بعد گفتند یک بخش‌نامه آمده که به ازای هر عضو در تعاونی حداکثر ۳ میلیون تومان می‌شود داد.

پس برای این‌که ۱۰۰ میلیون را بگیرید، باید ۳۳ عضو داشته باشید. گفتم من از کجا بروم ۳۳ عضو پیدا کنم؟ گفتند همین کارگرها را عضو کنید. گفتم مگر چنین چیزی می‌شود؟ اگر به کارگرها بگویم بیا عضو تعاونی شو که من وام بگیرم، دیگر نمی‌‌توانم آن شخص را مدیریت کنم. از این‌جا دردسرهای ما شروع شد. یک کار زخمی روی دست ما مانده بود که پول تمام کردنش را نداشتیم و از طرفی سررسید اقساط وامی که گرفته بودیم هم داشت سرمی‌رسید. بین زمین و آسمان گیر کرده بودیم. نمی‌‌دانستیم ادامه بدهیم یا نه. درنهایت با علاقه‌ای که به کارمان داشتیم، تصمیم گرفتیم هر طور شده، کار را جلو ببریم. بنابراین مجبور شدیم با بهره خیلی سنگین پول قرض کنیم و سال‌های بسیار سختی را گذراندیم. مجبور شدم آن باغ زردبند را که بعد از فوت پدرم به من ارث رسیده بود، برای پرداخت قرض‌هایم بفروشم. این بهایی بود که باید برای تحقق رویایمان پرداخت می‌کردیم.

 این‌طور که شما می‌گویید، تمام مدت با مشکلات مالی مواجه بوده‌اید!

این اول ماجرا بود. سال ۷۸، وزیر بهداشت وقت، دکتر فرهادی، به استان کهگیلویه و بویراحمد آمد و از مزرعه و کارخانه ما هم بازدید کرد. وقتی دید گیاهان اصلاح‌شده منحصربه‌فرد در مزرعه دورافتاده‌ای در یاسوج کشت شده، خیلی تحت‌تاثیر قرار گرفت و به معاون خودش، دکتر واعظ مهدوی، که آن زمان رئیس بیمه خدمات درمانی بود، دستور داد نیازهای این جوانان را تامین کنید، چون کاری که دارند انجام می‌دهند، بسیار ارزشمند است. متعاقب آن جلسه‌ای با دکتر واعظ مهدوی داشتیم. از وضعیت نقدینگی‌مان به او گفتیم و این‌که دیگر امکان ادامه کار شرکت وجود ندارد و داریم به آخر خط می‌رسیم. او گفت ما داریم یک مجموعه شرکت سرمایه‌گذاری راه‌اندازی می‌کنیم و من می‌توانم به آن‌ها توصیه کنم سهام‌دار مجموعه شما شوند تا از این طریق تزریق نقدینگی شود. بر این اساس دارایی‌های شرکت را قیمت‌گذاری کردند و ۴۴ درصد از سهام شرکت واگذار شد. بعد از آن شرکت سرمایه‌گذاری فرهنگیان که یکی از مجموعه‌هایی بود که از آن‌ها وام گرفته بودیم، پذیرفت مطالباتش را تبدیل به سهام کند. نهایتا مجموع سهام کسانی که پایه‌گذار شرکت بودند، به یک‌سوم کل شرکت تقلیل پیدا کرد. در طول هفت سالی که بیمه خدمات درمانی شریک ما بود، شش بار مدیریت آن‌جا تغییر کرد و این باعث می‌شد که ما با مشکلات زیادی مواجه شویم.

 چرا؟ مشکل چه بود؟

هر بار که می‌خواستیم کاری را آغاز کنیم، با تغییر مدیریت، سیاست نماینده بیمه خدمات درمانی در هیئت مدیره عوض می‌شد و کارمان پیش نمی‌‌رفت. در اصل دور خودمان می‌چرخیدیم و با وجود این‌که افرادی که در آغاز سرمایه‌گذاری کرده بودند، دید خوبی به کار داشتند، این دیدگاه در مدیران بعدی رنگ باخت. دید اولیه بر مبنای درستی هم بود. چون ترویج داروهای گیاهی که عوارض کمتری دارد، باعث می‌شود هزینه بیمه‌ها کاهش پیدا ‌کند. بنابراین منطقی است شرکت‌های بیمه‌گذار از این داروها حمایت کنند. اوج این اختلاف موقعی بود که قرار شد برای شرکت فارماشیمی که سهامش صددرصد متعلق به بیمه خدمات درمانی بود و ظرفیت‌های خالی زیادی داشت، مواد اولیه تولید کنیم تا فارماشیمی آن را به دارو تبدیل کند و وارد بازار شود. قرار بود هزینه‌های آن را هم تقبل کنند. بر این اساس ما یک سال جلوتر کشت را شروع کردیم. اما وقتی کارمان تمام شد، مدیریت تغییر کرده بود و گفت ما این محصول را نمی‌‌خواهیم. به همین دلیل مواجه شدیم با انبوهی روغن کدو که برای داروی پروستات تولید کرده بودیم. با پی‌گیری‌های بسیار موفق شدیم این قراردادی را که امضا شده بود، به اجرا دربیاوریم و این روغن را به فارماشیمی تحویل دهیم. ولی این شرکت با لجاجت زیاد از تولید این محصول امتناع کرد. از آن پس به مدت دو سال با سازمان بازرسی کل کشور مشکل داشتیم. آن‌ها معتقد بودند ما تخلف کرده‌ایم و معامله انجام داده‌ایم و بیت‌المال هدر رفته است. ولی نهایتا به خیر گذشت.

 پس از دوره‌های مدیریتی مختلف به مشکل برخوردیم.

بله. این برای ما که آمده بودیم کار کنیم، حاشیه‌هایی بود که ما را از کار اصلی‌مان دور می‌کرد و گرفتاری‌هایی که کل مدیریت مجموعه با آن درگیر بود. مثلا در مقطعی سعی کردند مدیریت شرکت را تغییر دهند و مدیرعامل را از خودشان تعیین کردند. ولی بعد از مدت کوتاهی با من تماس گرفتند که ما نمی‌‌توانیم این کار را انجام دهیم و خواستند به سمت مدیریتی خود برگردم. چون این یک کار خیلی تخصصی است. بعدتر باز هم تلاش کردند با خریدن سهام فرهنگیان، اکثریت سهام را از آن خود کنند، ولی شرکت فرهنگیان قبول نکرد و سهامش را به ما فروخت. به این شکل توانستیم اکثریت را کسب کنیم و به اتکای آن سهام بیمه خدمات درمانی را هم بخریم.

 پول خرید سهام را از کجا آوردید؟

در آغاز کار وقتی بخشی از سهام شرکت را به بیمه خدمات درمانی عرضه کردیم، در یک فعالیت موازی و هم‌زمان که همسر من مدیریتش را عهده‌دار بود، شروع  به تولید محصولات آرایشی و بهداشتی با برند سینره کردیم. این شرکت چون کاملا از زردبند جدا بود، توانست مسیر خود را طی کند. از سود حاصل از فعالیت‌های این شرکت بود که توانستیم سهام خدمات درمانی و فرهنگیان را بخریم. بعد از آن توانستیم مسیر توسعه ثابتی برای شرکت تدوین کنیم که منجر به تولید محصولات نهایی و توسعه و بازسازی کارخانه و دسترسی به اهداف اولیه‌ای که شرکت تعیین کرده بود، شد. امیدوارم تجربیاتی که در کشور جمع‌آوری می‌شود، درنهایت باعث شود جوان‌هایی که قصد کارآفرینی دارند، با مشکلات کمتری روبه‌رو شوند.

 مدیریت یک شرکت دانش‌بنیان با یک شرکت معمولی چه تفاوتی دارد؟

بسیاری از مجموعه‌های صنعتی ما از گذشته‌های دور در زمینه طب سنتی و فرآورده‌های این‌چنینی فعالیت می‌کردند، اما تمایز آن کارها با کاری که شرکت‌هایی مثل زردبند انجام می‌دهند، چیست؟ ما با اتکا به علوم روز و آخرین دستاوردهای تحقیقاتی دنیا سعی کردیم گیاهان دارویی را به گونه‌ای فرآوری کنیم که بالاترین کاربرد را برای زندگی روزمره مردم در زمینه‌های مختلف داشته باشد. این کاربرد می‌تواند دارویی باشد، یا در صنایع غذایی استفاده شود. مثلا امروز ما به‌شدت داریم روی غذاهای فراسودمند کار می‌کنیم. از طرفی داروهای گیاهی تاثیر بسیار زیادی بر پیش‌گیری از وقوع بیماری دارند و اساسا هزینه پیش‌گیری بسیار کمتر از درمان است. بر این اساس استفاده از داشته‌های علمی به جای تکرار سنت‌های قبلی، روحیه متفاوتی می‌طلبد. مجموعه دانش‌بنیان باید تغییرات اجتماع را درک کند و پاسخ‌گوی نیازهای جامعه‌ای باشد که دائما در حال تغییر است.

به همین دلیل خیلی مهم است که متکی به نیروهای باانگیزه و جوان با تخصص‌های مختلف باشد و تلاش کند آخرین تکنیک‌هایی را که بشر از آن برخوردار است، در خدمت اهداف شرکت بگیرد. مثلا عصاره شیرین‌بیان از دیرباز در کشور ما تولید می‌شده است. چون کاربرد این عصاره در صنعت دخانیات خیلی زیاد است. اگر در فرمول سیگار از عصاره شیرین‌بیان استفاده نشود، آن‌قدر این دود تند است که ریه را می‌سوزاند. عصاره شیرین‌بیان دود را نرم می‌کند. به همین علت صادرات عصاره شیرین‌بیان در کشور ما بسیار زیاد است و کارخانه‌های متعددی این محصول را تولید می‌کنند. این یک پروسه‌ای است که ممکن است یک شرکت ده‌ها سال آن را دنبال کند. اما این روزها از عصاره شیرین‌بیان ترکیباتی درست می‌شود که برای کرم‌های سفیدکننده کاربرد دارد و علاوه بر آن مصرف خوراکی‌اش چربی‌سوز است. به‌خصوص چربی شکم که بیشترین خطر را دارد. یک مجموعه دانش‌بنیان باید هدفش این باشد که به مجموعه مولکول‌هایی که طبیعت در اختیارش می‌گذارد، یک نگاه جامع داشته باشد و ببیند که چطور باید این‌ها را تبدیل کند به فرآورده‌های جدید. گاهی ممکن است نوآوری در سطح کشور باشد، ولی از یک جایی به بعد باید نوآوری در سطح جهانی اتفاق بیفتد. ما در منطقه‌ای واقع شده‌ایم که اقلیم‌های متفاوتی دارد و کیفیت مواد طبیعی‌مان بسیار بالاست. این یعنی ثروتی خدادادی که باید با نگرش علمی درست مورد استفاده قرار گیرد.

 از نیروی انسانی جوان، متخصص و باانگیزه گفتید. چطور این نیروها را جذب شرکت خودتان می‌کنید و با چه روشی آن‌ها را در مجموعه نگه می‌دارید؟

در حال حاضر مدیر تحقیق و توسعه ما خانمی است که هفت سال است در این شرکت کار می‌کند. او ابتدا به‌عنوان کارشناس استخدام شد و حالا مدیر است. پس در این شرکت فرصت برای نیروی جوان در فضای کاری وجود دارد. ‌یکی از ویژگی‌های افراد نخبه این است که دوست دارند آثار علمی کارشان مورد توجه قرار بگیرد. همه چیز پول نیست. همان‌قدر که می‌بینند تلاششان منجر به تولید محصول جدیدی شده و این محصول در بازار مورد استقبال قرار گرفته، برایشان ارزش بسیار دارد. درحقیقت این نوعی مربی‌گری است نه ریاست.

کار را خود بچه‌ها انجام می‌دهند و  من اگر در مواردی دخالت می‌کنم، بیشتر به این خاطر است که جهت کارها و هماهنگی‌ها به گونه‌ای باشد که به آن نقطه‌ای که از پیش برنامه‌ریزی شده، برسیم. بالاترین ثروت این مجموعه نیری انسانی‌اش است. این نیروی انسانی را در حد توانمان با دوره‌هایی که در داخل و خارج کشور برگزار می‌شود، پرورش می‌دهیم و امکانات آزمایشگاهی در اختیارشان می‌گذاریم و از آن‌ها حمایت می‌کنیم تا از شکست نترسند و اعتمادبه‌نفس داشته باشند. چون همیشه در کار تحقیقات موفقیت وجود ندارد. مجموع این‌ها باعث می‌شود که احساس رضایت حاصل شود و افراد کار را از خودشان بدانند. بچه‌هایی که این‌جا کار می‌کنند، مثل بچه‌های خودم می‌مانند و من تامین مادی زندگی آن‌ها را تا جایی که در توانم باشد، وظیفه خود می‌دانم. از آن‌ها هم توقع دارم که از استعداد خدادادی و امکانات شرکت برای حل مشکلاتی که در جامعه وجود دارد، استفاده کنند. خدا هم در این معادله برکت را می‌رساند.